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在万科的长跑来源：观点地产新媒体
观点地产网若细细盘算，自年6月30日郁亮接替王石出任万科董事会主席，至今已满4年。
这是被贴上“郁式”标签的一段时期——
企业所处场景不断变化，来自*策、土地、金融的限制继续扩大，行业正式步入“管理红利时代”。万科从房地产商转型“城乡建设与生活服务商”，内部开启大规模组织重建，范围覆盖集团、区域、一线乃至新业务。
6月23日，万科高管结构再次调整：原北方区域首席合伙人刘肖，接替王海武担任集团执行副总裁、首席运营官；离开总部职务的王海武，将出任印力集团总裁。
而张海进入新改组的“开发经营中心”，并继续兼任上海区域首席合伙人；原北京区域执行合伙人卢冰，则晋升为北方区域首席合伙人。同时，在去年拆分成五个区域的基础上，新增东北区域、华中区域。
上述组织变革被视作郁亮上任后最大规模的一次，万科内部权力就此洗牌与重组。
4年间，从董事会主席、总裁、首席运营官、执行副总裁，到除上海以外的各区域事业集团（BG），及物流、印力、食品等事业部（BU），大部分完成了一轮人事调整或安排。
一星期后的6月30日，郁亮在万科股东会上表达了对经营服务类业务的不满意：“存在很大发展空间。”他进而开始推广万科又一次变更过的发展策略，即加速转型发展，包括从开发为主转为开发经营服务并重。
郁亮的任务是要打造一个“全面转型升级”万科，以适应新时代和新业务需要。在外界看来，这种大刀阔斧的变革，过程是充满不确定性和探索性的。而万科从战略到治理机制数度变革，代号及口号也不断调整，频繁的推翻显示出不稳定性。
万科标榜做“时代的总冠*”，称最大的对手是自己。曾几何时，“学习万科好榜样”凸显了它的创新性及领跑能力。
但近年来，经营业务突出的代表诸如华润、龙湖，已成为后进者们对标的热门。
另一边厢，正在接近万科权力核心的新生代职业经理人是变革的主力，他们的能力决定了转型成效。这批职业经理人拥有设计部、战投帮、财务派等不同背景，大多经历了十几年以上轮岗历练。
他们在万科的长跑，何尝不是万科的长跑。
年轻人们
没有人永远年轻，但永远有人正年轻。
年，25岁的郁亮带着一份厚厚的“商业连锁模式建议书”面试万科。2年后，这位年轻人走进王石办公室，要求老板提拔自己，并做了详细分析和建议。再过了9年，他正式升任为万科总经理。
当时一并获得提拔的万科高管还包括丁长峰、陈之平，他们和郁亮、莫*被形容为“万科新生代”。
《万科周刊》曾刊文指，中国的新兴企业都面临一个拐点，即以个人英雄主义为特征的第一代开始向以规范化为特征的第二代交班。上述新生代都有几个共同的特征：年龄在30出头，司龄在10年左右，都是在90年代初进入万科，都是万科自身培养的新一代职业经理人。
但万科的职业经理人培养体系此后一直发生调整，较为典型的包括年开始海盗行动，年发起行动，推动该公司从内部培养逐渐更迭为培养与空降相结合的模式。
这期间引入的职业经理人，诸如刘爱明、杜晶、陶翀富、袁伯银、陈东锋、许国鸿等人，大多在年以后离职，包括号称王石当初最器重的年轻人徐洪舸，也于年初提出离职。
与此同步，年起万科推行“头马计划”，两年后成立“珠峰班”，意在选出新一批进入核心管理层的职业经理人。
据媒体报道，成为“头马”需满足若干条件，包括年轻，30-40岁之间，名校毕业；有总部工作经验，有高层领导支持；要在一线工作，或财务出身，或战略投资出身。
经过数年赛马，刘肖、孙嘉被认为是最有可能进入万科下一代班底核心的“头马”人选。
年3月8日，万科宣布毛大庆辞任北京区域首席执行官，原北京公司总经理刘肖获任命为集团副总裁、北京区域本部首席执行官、北京公司董事长；同样获任为副总裁的包括深圳公司总经理周彤、上海公司总经理孙嘉、万科香港管理部总经理阙东武及万科建筑研究中心总经理王蕴。
提名5位副总裁后次日，即3月9日，郁亮对外表示，在万科进入40周年的开始，公司决定多给年轻人一些机会，因此未来万科管理团队的人事新规则是：新老并举，以新为主。
从年龄的角度看，当时刘肖仅36岁，孙嘉37岁，王蕴40岁，岁数较大的分别是49岁的阙东武，以及年过半百的周彤。
按照郁亮的说法，启用年轻人确实会有风险，比如他们的阅历不够、经验不够、资源不够，未来成长还有不确定性，“但是万科还是愿意把风险、把未来*在他们身上，愿意跟他们共同面对可能存在的不确定性。”
同年6月，37岁的东莞公司总经理王海武获任集团副总裁，至此万科新提名的6位副总裁之中，有4位均为40岁以下的“少壮派”。至9月，曾经“万科新生代”之一莫*以提前退休的名义，将成都区域本部首席执行官旁让予王海武。
但万科并没有结束人事调整，宝万之争结束后，郁亮从王石手中接过万科董事会主席的权杖，祝九胜提拔为总裁、首席执行官，“郁时代”万科核心领导人班底彻底变了个样。
万科最新披露的20人管理团队中，据观点地产新媒体不完全统计，有14位高层均在30岁之前加入万科。其中“60后”诸如郁亮、解冻、王文金、阙东武，司龄均在30年左右；“70后”则占据大多数，司龄最短也有13年，他们同样被视作万科自身培养的新一代职业经理。
最年轻的“万科新生代”是39岁的韩慧华，于年进入万科，曾任财务与内控管理部业务经理、助理总经理、副总经理、管理中心财务管理职能中心合伙人。有说法指，韩慧华在宝万之争中，是万科与深铁之间重要的“联络员”。
接班人“长板凳”
从人力资源的角度，万科对于“空降兵”的热衷度较低。相反，从基层培养起来的高层，很大程度上能保证公司稳定性和价值观维持一致。
王石亦曾旗帜鲜明地表示，不会用空降兵做一把手。网传他对接班人选择的标准有三，其一便是要在公司里做过相当长的时间，对公司很了解，其二才是有某方面的专长，最后是要有很强的包容性。
类似的情况，在其它房企身上也有发生。据观点地产新媒体了解，融创核心领导人班底基本都拥有十几年以上司龄，一直保持较低的变动率，长期战略人才储备也主要以文化价值为核心。
在16年前，企业战略专家姜汝祥曾呼吁，如果要建立一个不依赖于任何人的伟大公司，那么首要的就应像IBM一样，建立起一个培养领导人才的“长板凳”机制。“长板凳计划”要求IBM主管上任伊始，就确定自己的位置在若干年内接任的梯队。该梯队人员需经历很多部门轮换，不到10年很难做到高层。
用了11年从新人做到万科总经理的郁亮，对于“接班人”相关说法表达过明显的抵触情绪。
年3月，有媒体将万科提拔刘肖等5位副总裁形容为进入第三代管理层时代，郁亮先是反问“为什么我不是第一代”，接着强调，以“代”来说人才储备和规划是不合适的。
年8月，郁亮首次以董事长身份出席万科业绩会，就被问及时任执行副总裁的孙嘉是否为下一任总裁。对此他以玩笑口吻回应，自己才当董事长两个月，就被问接班人事宜，“让我做久一些好吗？”
尽管如此，过往包括新动力计划、海盗行动、行动等职业经理后备力量的储备计划，仍反映出万科遴选重要培养对象的努力。经历年以来数年人事动荡后，万科引入的职业经理人却大多数离职，留存并进入核心领导班底的人，实属凤毛麟角。
比如王蕴，她于年作为首批“新动力”加入万科，从集团规划设计部建筑研究中心副经理做到集团副总裁，目前担任集团合伙人；张旭于“海盗行动”中被招募至万科，先后在武汉公司及集团总部任职，并被视为万科物流孵化的关键人物，目前担任集团合伙人兼物流事业部首席合伙人。
“战投帮”则是万科体系内较为突出的职业经理团队，主要指代万科战投部（后更名战略与投资管理部）的人员，这曾是郁亮最器重的团队。从该部门输出的孙嘉、沙骥、张晋元、刘肖、李嵬等人，均逐步升至万科城市总以上级别。
但并不是所有人都是按精英人才的起点开启在万科的职业生涯。
非“战投帮”出身的王海武，从一家会计事务所转投万科深圳公司，在东莞任职10年，从财务部经理升至东莞公司总经理，凭借百亿销售成绩及新业务试验成果最终打动郁亮。他和韩慧华等人，在万科走的是一条更典型、平稳的成长之路。
上述领导人班底与IBM重点培养的管理人员相似，大抵都经历培养各种专业技能，横向职位轮岗，强业绩导向考核等阶段，往往是在明确战略思想指导下长期实战炼成的。
同时，他们多属于低调务实型，鲜有公开接受媒体访问。而毛大庆曾在“内部讲话”风波后离开万科，对此有声音指，他的高调行为挑战了万科的严谨制度。
万科的培养机制最终实现了领导人才在数量上的充裕，然而在年敲定新总裁时，该公司历经半年反复评估选出的却是入职仅6年的“空降兵”祝九胜。
按照郁亮的解释，祝九胜出任总裁，原因一方面是业绩导向，他主管的万科资金中心每年都被评为最佳部门；另一方面则是发展需求，他对现金流有贡献，万科需要与资金安排紧密结合。
过往履历显示，祝九胜年至年在建行深圳分行工作，历任福田支行副行长、分行信贷部总经理、公司部总经理、分行副行长等。
熟悉万科的人士对观点地产新媒体表示，业绩肯定是高管任命的重要标准，但万科本身强调自驱力，内部亦追求卓越，总体而言更精英主义。在此情况下，高管任命是综合考量，如果不能服众，硬捧也捧不上来。
“空降兵”是企业引入外部人才的做法之一，万科核心领导人班底成员中，朱旭、周巍也属于从外部引入人才，司龄大约5年。随着近两年万科推行大江大海、猎头行动引入外部人才的机制，这种空降的职业经理人或将成为“郁时代”的新特征。
有消息指，万科于年挖来麦肯锡全球董事合伙人滕樱君，后者将出任首席组织官。目前万科并未官宣此事，但熟悉万科的人士向观点地产新媒体证实了此事。
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